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HOCHTIEF

豪赫蒂夫公司 (Hochtief)是德国最大的工程承包商,也是全球最大的工程承包商巨头之一。豪赫蒂夫是美洲、欧洲、亚太等地区重要的建筑服务提供商。多年来,豪赫蒂夫来自海外市场的收入比重在 80%以上,当之无愧被称为国际工程承包领域最具国际化的工程公司。2007 年以来,按照海外业务量计算,豪赫蒂夫连年稳居 ENR 国际工程承包商225 强榜首。特别地,作为德国公司,豪赫蒂夫在美洲市场的开拓极为成功,已成为美洲市场的工程承包外企典范。

豪赫蒂夫的主要业务包括设计咨询、投资开发、建筑施工、机场管理和运营维护等。提供多元化、全方位的工程服务,具备强有力的市场开拓能力、重视人本的企业文化以及注重创新和可持续的经营文化是企业成功的重要原因。

豪赫蒂夫公司小档案:

公司名称:Hochtief Group,中文名称为豪赫蒂夫公司,简称豪赫蒂夫

所属国别:德国

公司成立时间及总部所在地:豪赫蒂夫成立于 1873 年,总部设在德国的埃森

公司上市时间及地点:2001年在德国法兰克福证券交易所上市,股票代码 HOT. GR

公司经营规模:2010年实现营业收人 201.6 亿欧元,获得营业利润 7.2 亿欧元

公司人员规模:截至 2010年底,家赫蒂夫共有员工 70657名

公司概况

成立于1873 年的豪赫蒂夫公司具有百年历史,目前是全球第八大工程承包商、德国最大的工程承包商,同时也是国际业务量最大的工程承包商和世界 500 强企业之一作为一个项尖的国际建筑服务提供商,豪赫蒂夫的工程服务跨越工程项目的全产业链,主要分为开发、建筑、服务和特许经营四大业务模块,提供设计咨询、投资开发、建筑施工、机场管理和维护及其他各种复杂的建筑工程服务,公司积极从事各种规模的士木和建筑工程项目的设计、施工,其中包括办公楼宇、购物商场、体育场馆、机场、高速公路及铁路(地铁)项目。

豪赫蒂夫的国际化程度非常高,业务遍及世界各主要市场。近儿年,除了德国本土市场,致赫落大在北美、亚太、东欧等地区的营业收人占到公司总收人的 80%以.上。2011年,豪赫蒂夫在 ENR 亚洲、美国市场排名榜位居第一,在加拿大市场排名第六。特别地,豪赫蒂夫在北美建筑市场的开拓尤为成功,每年有4成左右的营业收人来源于该市场。

2010年,豪赫蒂夫新然订单额为 296.3亿欧元,实现营业收人201.6 亿欧元,营业利润7.2亿欧元,在2011《财富》杂志评选的全球企业 500強榜单中排第352位。ENR 网站数据资料;显示,2010年家赫带夫的全球承包收人为289.8 亿美元,位居全球承包商第八位,当年来源于海外市场的总承包业务收人为 274.2亿美元,占其总收人的94.6%。按照海外业务额排名位居 ENR 国际承包商225强榜首,这是该公司连缕第五年占据榜首位置。此外,在多个工程细分领域,家赫蒂夫也榜上有名。2011年ENR 全球工程承包细分领域 10强排行榜上,豪赫蒂夫在危险废弃物、给水排水领域位居第一。

二、豪赫蒂夫的组织结构

(一)分散的股权结构

从股东构成来看,豪赫蒂夫的股权较为分散。截至 2010年底,豪赫蒂夫已发行的股份达到7700万股,其中公众股(流动股)占了59.2%,西班牙的工程承包巨头持股比例为 27.25%,剩下的不足5%由豪赫蒂夫自身持有。俄罗斯工业巨头德里帕斯卡 (Oles Deripaska)是公众股中最大的个人持股者,他通过控股公司 Rasperia Trading 拥有豪赫蒂夫约 10%的股份。

从股东所处的区域上看,豪赫蒂夫股东分布比较分散,2009 年数据表明,西班牙和

葡萄牙股东占有的比例最大,古 30.6%,其次,德国本土的股东持股比例为 25.5%。

豪赫蒂夫通过良好的经营业绩对股东们作出了良好的回报。近年来,公司股票收益持续增长,每股收益由 2005年的1.07 欧元增长到2009年的 4.31欧元。

(二)完善的组织结构

豪赫蒂夫组织结构随着外界环境和白身业务的发展而不断调整,目前形成了三层次的管理模式和混合组织结构,管理效率较高。豪赫蒂夫内部形成了完备的职能管理欧洲其他其他地区,势的发挥奠定了基础。

在业务组织管理上,豪赫蒂夫采取三层次管理模式,集团下设区域事业部和业豪赫蒂夫股东分区域构成业务事业部,其下设子公司从事具体项目的运作。豪赫蒂夫起初成立了4个公司事业部(民用建筑部、机场部、国际部和服务部);

2001 年豪赫蒂夫集团将核心建筑业务整合到豪赫蒂夫 AG 建筑公司,而国际业务则分别由豪赫蒂夫美国分公司、豪赫蒂夫亚太分公司和豪赫蒂夫国际分公司负责;2003 年,豪赫蒂夫进一步调整公司结构,对原国际分公司的业务进行整合,建立了美洲、亚太和欧洲 3个分公司,又设立了豪赫蒂夫全球研发事业部;随后豪赫蒂夫又组建成为拥有机场业务、房地产开发业务、美洲业务、亚太业务和欧洲业务五大业务板块的组织框架。目前豪赫蒂夫在德国总部的统一管理协调下,分设美洲、亚太、欧洲了个区域事业部和房地产业务、特许经营、服务3个业务事业部,最终形成其全

球的组织布局。

(1)美洲事业部:负责协调其子公司 Turner集团、加拿大Aecon 建筑工程集团以及家赫蒂夫巴西公司的业务,其中特纳公司是美国境内首屈一指的总承包商。美洲事业部以美国、加拿大和巴西为主要市场,

(2)亚太事业部:负责澳大利亚 Leighton 集团和南非 Concor 公司的业务协调。该事业部以澳大利亚为重心,并将业务拓展到煤矿开采业务

(3) 欧洲事业部:负责公司在欧洲地区开展的工程项日。如高速公路、体育场馆、隊道、桥梁等,特别地,欧洲事业部在欧洲市场上在高铁、核电站建设等复杂的基研设施项目上有着较高的知名度。

(4)房地产事业部:以地产?物业和基础设施项目为主,提供勘察设计、商务开发物业管理和销售等全方位的服务。

(5) 特许经营事业部,大范国包括公司机场业务、PPP 等其他特许经营的运作管理等,此外还涉足矿山开发。目前公司是最大的国际特许项目承包集团。

(6)服务事业部,该事业部主要通过 2 家下属公司分别提供设施管理和新兴的能源管

理服务。

三、豪赫蒂夫的发展战略

(一)愿景和指导准则

豪赫蒂夫的愿景是:“创建明天,引领未来:与合作伙伴携手努力,开拓创新,发挥人与组织的力量,创建新的思维和行动方式,并为股东持续创造价值。”豪赫蒂夫的“指导准则”来源于公司愿景,并为行动提供指导。豪赫蒂夫提倡将“指导准则”作为与容户和合作伙伴发展业务关系的可靠基础。“指导准则”主要包括 4个方面的内容:①为所有客户提供优质服务;②优秀的员工队伍是企业取得成功的基石;③团

合作精神和优势互补是企业的灵魂;④坚信和坚持坦诚的、伙伴式的沟通交流。

(二)豪赫蒂夫的主要战略思想

1.可持续发展的经营理念

豪赫蒂夫在从传统的建筑公司发展成为国际建筑服务提供者的艰辛历程中,逐渐确立

了企业的社会责任观,并将此作为开拓国际市场的重要指导方针。

豪赫蒂夫认为,在其核心的建筑工程和创新性服务中,都需要并且努力承担高标准的社会和环境责任。豪赫蒂夫注重社会形象和社会责任,强调企业的发展应与环境相和谐,不仅要维护员工的安全和健康,更要向社会负责,保护自然环境。作为德国可持续建筑委员会的创办成员,豪赫蒂夫积极参与委员会的工作,促进整个德国建筑行业的可持续发展。

2005年,豪赫蒂夫编制了《2005年度可持续发展报告》,阐述其对社会责任的理解,以期形成建筑行业的相关标准,此后公司继承了编制该报告的传统。在澳大利亚和亚洲,豪赫蒂夫除了积极提倡绿色建筑理念外,还仔细评估全部业务流程,采用新的虚拟设计和建造找术模拟项目整个生命期,以找到对环境不友好的环节并加以改善。除此以外,豪赫蒂夫在承接环保项目、减少设备污染排放、降低施工的噪声和振动、寻找替代能源、净化水源等方面也一直在努力探索。

豪赫蒂夫的可持续发展行为也得到了一些正面的回报:2007 年7月,豪赫蒂夫第二次入选道琼斯可持续发展企业股票指数,2008 年,在达天斯举办的世界经济论坛上,豪赫蒂夫首次入选第五届 “世界可持续发展的企业 100强”,下属公司 Polska 在2007年被评为年度工程建设领域最佳雇主;子公司 Turner-在过去 10 年中获得了超过130 份绿色建筑合同,2003年,被现代环保杂志评为德国第一环保建筑商,同年又被《建筑设计和施工》

杂志评为 “满意度最高的公司”广泛服务项目,还采取了终端到终端的方法,服务考虑到建筑物的整个生命周期。

3.整合资源,业务协同,充分发挥公司全球网络的综合优势在内部资源整合方面,豪赫蒂夫搭建起多元化业务架构,形成了开发、建筑、服务和特许经营四大业务模块。通过将产品模块和服务模块有机组合,赫蒂夫的工程服务可以涵盖工程项目的整个价值链。同时,企业还将业务的国际化和内部的资源进行整合,优化组合内部各个业务单元的专长为客户提供定制化的方案,为企业赢得更高的利润。

通过这种内部资源先整合,再围绕项目协同工作的战略,豪赫蒂夫实现了跨部门的组合销售:内部不同业务模块可以通过共同实施某一项目有效提升对客户的服务价值,公司也能够以这种合作中获得新的客户,产生新的业务机会。公司的业务协同效用在 PPP业务上体现得最为明显,由于具备了为客户提供一站式全方位服务的能力,豪赫蒂夫成为德国 PPP 市场的领导者;在获得 PPP 业务合同后,公司又可以获得相关的建筑业务和物业管理业务等方面的合同。

4. 坚持国际化发展策略

对于赢得国际市场收入占总收入八成以上的豪赫蒂夫来说,国际业务就是它的生命线,公司坚持国际化发展的市场战略。豪赫蒂大在国际化方面取得的巨大成就,得益于公司长期以来坚持将国际市场作为经营重点,同时致力于以高水平的服务能力和丰富的项目经验获得大额项目,并最终为客户提供高附加值的产品和服务。在市场开拓方面,豪赫蒂夫策略性地运营并购战略奠定在新市场发展的基础;在市场经营方面,豪赫蒂夫一方面稳步开拓已有的国际市场,通过优化业务结构、加强市场营销力量逐步扩大优势业务的市场份额,另一方面通过复制、创新的形式开拓新市场。

(三)战略思想的应用:实施并购战略成功进入美国市场

美国市场作为重点市场之一,近几年对豪赫蒂夫销售收入的贡献率占到 35%左右。

家赫蒂大对美国市场的成功进入与开发为其他工程公司树立了一个标杆。跟瑞典斯堪斯大公司相比,豪赫蒂夫进入美国市场较晚,不过跟斯堪斯卡一样,豪赫蒂夫也是通过并购的方式打入美国建筑市场的;豪赫蒂夫在美国的并购活动比斯堪斯卡少,但所收购的对象都是美国大型的建筑企业。迄今为止,豪赫蒂夫在美国市场上有两次重要的收购经历,一次是1999年收购 Turner 公司,另一次是2007 年收购Flatiron 公司。

1999年,豪赫蒂夫收购了当时美国著名的建筑公司Turner,次年,公司就跃升至ENR 国际承包商 225 强的首位。豪赫蒂夫收购 Turner 后,让其以子公司身份运作,赋子?其很大的经营自主权,Turner 逐渐在教育、医疗、商业楼宇以及绿色建筑等建筑领域成为美国市场首屈一指的建筑承包商。2006年,Turner 的营业额达到85 亿美元,而豪赫蒂夫也顺势成为美国领先的房屋建筑承包商,以举足轻重的角色出现在美国土木工程领域,并在投资数十亿美元的基础设施建设项目中获利。

2007年,豪赫蒂夫从荷兰皇家离开 BAM 集团收购了位于美国科罗拉州的 Flatiron 公司。Flatiron 原本就是美国交通运输领域排名前十位的服务提供商,2006 年销售额达4.96亿欧元,Flatiron 还在加拿大西部的士木工程领域操作着 PPP 项目。通过收购Flat-iron,豪赫蒂夫得以占领美国新兴的 PPP 市场的战略位置,并且通过该项收购有力地增强了公司的竞争力。

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